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Teams sind out – Es leben die Ensembles Teil 1

11.1 Teams sind out – Es leben die Ensembles

Sind Organisationen Spiele?

 

Die vergangenen Ausführungen verdeutlichten, dass die Einführung digitaler Techniken, wie schon die Einführung von Maschinen und Fließbändern im 19. und 20. Jahrhundert, nicht auf Technologie zu beschränken ist. Die Implementierung digitaler Strategien und Prozesse in Unternehmen hat nicht nur die beschriebenen gesamtgesellschaftlichen Veränderungen zur Folge, sondern sie modifiziert auch die Gestaltung der Arbeitsabläufe einschließlich der zum Teil nicht mehr ortsgebundenen Arbeitsräume. Die sich wandelnde Arbeitskultur ist durch eine Reihe unterschiedlicher Faktoren geprägt. Zu diesen zählen regionale und kulturelle Spezifika, eigene Traditionen, die jeweils eigenen Rechtslagen oder die Wertvorstellungen der sogenannten digital Natives. Viele dieser außerökonomischen Faktoren haben, wie bereits mehrfach angedeutet, infolge des gesamtgesellschaftlichen Umbruchs, der mit der Digitalisierung verbunden ist, zwangsläufig Einfluss auf die Unternehmen, auf deren Wertschöpfung und nicht zuletzt deren Kultur.

Aus den genannten Sachverhalten resultieren neue Anforderungen an eine kompetenzbasierte Führung. Sie muss den generellen, den generations- und technisch bedingten kulturellen Veränderungen in ihren Organisationen grundlegende Bedeutung bemessen. Diese Feststellung schließt ein, dass der Wettbewerbsvorteil von Unternehmen nicht durch Copy/Paste gesichert werden kann. Die digitale Transformation bedeutet für die Unternehmenswelt die notwendige Ergänzung des Fach- und Methodenwissens unter Einbeziehung von Methoden der Perspektivenvielfalt, der Diversität und der interdisziplinären Arbeitsweisen. Digitale Führung heißt unter diesem Gesichtspunkt, zu lernen, auch mit kulturellen Verunsicherungen und Überraschungen umzugehen. Unsicherheiten sind hier nicht als Risiken im traditionellen Sinn zu verstehen. Stattdessen ist zu berücksichtigen, dass in der Gegenwart weniger Wahrscheinlichkeiten als früher existieren. Insofern sind Berechnungen und Planungen sehr viel schwerer möglich als noch im Zeitalter der Moderne.

Führungskräften wie Mitarbeitern in modernen Unternehmen ist mehr oder weniger gegenwärtig, dass die Grenzen zwischen analogen und digitalen Arbeitswelten zukünftig weiter verschwimmen. In diesem Prozess lösen sich die überkommenen, relativ starren und mit Statussymbolen behafteten Leitungs- und Organisationsstrukturen auf. Das (patriarchalische) Subjekt mit nur einem Denken, einem einzigen Interessenbereich, mit nur einem Projekt und/oder nur einer einzigen Identität repräsentiert die Welt von gestern. Um den neuen Aufgaben in der Netzwerkgesellschaft (Manuel Castells) gerecht zu werden, müssen alle Beteiligten im Verlauf des Veränderungsprozesses lernen, sich den Anforderungen der sich ständig verändernden, immer komplexer werdenden Umwelt zu stellen, sich zu artikulieren und sich in ihr zu bewegen. Die Grundlage für diesen Prozess bietet die Anerkennung der großer Mannigfaltigkeit menschlicher Wesen, deren Vielgestaltigkeit, des Desperaten, das Erkennen von Gruppierungen, das Schaffen verschiedener Räume, das Ausnutzen unterschiedlicher sozial-kultureller und mentaler Eigenheiten als neue Basis für Haltungen, Wahrnehmungen und Denkweisen innerhalb des Unternehmens. Netzwerke sind also immer auch Produzenten und Verteiler soziokultureller Codes. Dieser Sachverhalt fordert sowohl neue Formen eines auf Dynamik ausgerichteten Lernens für alle Beteiligte als auch ein verändertes Selbstverständnis der Führungskräfte. Diese werden auf die sich permanent wandelnden Umweltbedingungen zunehmend auch improvisierend oder spielerisch reagieren müssen. Es gilt dabei zu verhindern, dass Arbeit ihre kollektive Identität verliert. Sie ist wichtig, weil sie unter den Bedingungen sich wandelnder Strukturen Interessen, Werte und Projekte um Erfahrung herum aufbaut. Identität stellt also spezifische Verbindungen zwischen Vergangenheit und Gegenwart, Natur und Kultur her. Identitätsverluste können im Prozess der Zerlegung der Arbeit in ihre Bestandteile entstehen. Die Abläufe können dabei in einem hohen Maße in ihrer Organisation fragmentiert und in ihrer Existenz diversifiziert werden, so dass die Arbeitsbedingungen sowie die aus ihnen resultierenden Interessen und Projekte völlig autonomisert werden und der Einzelne als gesellschaftliches Artefakt im Arbeitsprozess verloren geht.

Aus diesen generellen Veränderungen folgen neue Formen der Übernahme von Verantwortung und somit eine Abkehr von der überkommenen Hierarchisierung von Produktions- und Geschäftsprozessen. Es gilt, generell neue Personalstrukturen aufzubauen, in denen das jeweilige Team mehr ist als die Summe ihrer Mitglieder und in denen neue Qualitäten vor allem auch im Sinne eines gemeinsamen Spirits gefragt sind. Diese neuen Formen kollektiver Zusammenarbeit bezeichne ich im Anschluss an Martin A. Ciesielski und Thomas Schutz als Ensemble. Dessen Dynamik resultiert aus dem Zusammenspiel der Stärken der einzelnen Mitglieder, die ihrerseits die Basis für einen Gemeinschaftsspirit bilden.

Der verwendete Begriff des Ensembles ist eng mit dem des Spiels verbunden. Letzteres war und ist zu allen Zeiten sowie in allen sozialen Klassen, Schichten und anderen Gruppierungen Bestandteil und Ausdrucksform von Kultur. Insofern macht es Sinn nach Analogien von Spiel und Organisationskulturen zu suchen. Von Spielen sprechen wir erstens im Zusammenhang mit dem Theater bzw. der Musik sowie zweitens bei den verschiedensten Gesellschaftsspielen und nicht zuletzt bei den elektronischen Games. Sie alle sind an fest vorgegebene Spielregeln bzw. Soft- und Hardwareregeln gebunden, die jeweils eigene Realitäten konstruieren. Zu den Grundvoraussetzungen von Spielen wie von Unternehmen zählt, Ziele zu erreichen, Widerstände zu überwinden und entsprechende Aktivitäten auszulösen. Diese erfordern ihrerseits kompetente Handlungen aller Beteiligten. Bei Games gilt es dabei als ausgemacht, dass der typische Spieler teilweise mehrfach scheitert, bevor er das nächste Level erreicht. Aber jedes Mal erhält er Informationen, was und wie er es besser machen kann. Insofern steht die Metapher des Spielens hier für den notwendigen ständigen Lernprozess. Neben dem Sammeln und Verarbeiten von Wissen gehören auch das Machen von Fehlern zu den unabwendbaren Elementen und Motivatoren, um die selbst gesteckten Ziele zu erreichen. In den Games beginnt der Spieler auf dem jeweils nächsten Level wieder damit, zunächst Informationen zu sammeln bis es ihm gelingt, das nächste Level zu erreichen. Der Gesamtprozess ist also auf eine längere Zeitdauer angelegt, bis irgendwann das Spiel beendet ist.

Überträgt man die Spielmetapher auf Unternehmen, so gehört es zu den Selbstverständlichkeiten, dass auch sie immer wieder Ziele erreichen wollen und müssen. Sie sind auf diesem Weg gezwungen, stets neu aufkommende Widerstände und ständige Ressourcenbegrenzungen zu überwinden, disparate Informationen zusammenzusetzen oder sich im stetigen Überfluss von sozialen und technischen Kommunikationsangeboten auf den Märkten erkennbar zu positionieren. Dazu bedarf es neben den entsprechenden individuellen Fähigkeiten – wie in Gruppen- oder Mannschaftsspielen – bestimmter jeweils unternehmensspezifischer Handlungen auf Basis von vorhandenen oder zu entwickelnden Mitarbeiterkompetenzen, die diesen erweiterten Anforderungen Rechnung tragen. Zur Prozesssteuerung sind darüber hinaus kontinuierliche Feedbacks und an vorher bestimmten Zeitpunkten zu bewertende Ergebnisse von Nöten.

Vor allem Führungskräften sollte bewusst sein, dass wie die verschiedenen Games auch die unterschiedlichen Organisationen sich durch differierende „Spielregeln“ unterscheiden, ihre Umwelt beobachten und entsprechend handeln. So lange diesbezüglich zwischen allen Beteiligten Einigkeit besteht, laufen die Prozesse relativ geordnet ab. Im Unterschied zum einzelnen Game gibt es in der Realität von Unternehmen aber immer wieder „Spielverderber“, die nach anderen Realitätskriterien unterscheiden und entsprechend agieren. Vor allem Führungskräfte müssen also permanent lernen, mehrere Unterscheidungen und Beobachtungen der Umwelt zu zulassen und sich neuen Gegebenheiten nicht zu verschließen. Es gilt, die vorhandenen Daten und Informationen permanent mit den neuen Realitäten abzugleichen und in Bezug auf die Mitarbeiter zu fragen, wie sie sich in der neuen Umwelt positionieren können. Die sehr viel schwierigere Situation, wenn unvorhersehbare Ereignisse wie etwa volkswirtschaftliche Krisen auftreten, die von Seiten der Führungsebene nicht zu beeinflussen sind, bleibt in dieser Darstellung außen vor. Der diesbezügliche Handlungsbedarf kann nur aus den konkreten Umständen, wie er sich etwa massiv aus der Corona-Krise ergab und ergibt, abgeleitet werden und ist daher nicht verallgemeinerbar.

Die allgemein entwickelten Sachverhalte haben permanente Unsicherheiten in den Arbeitsprozessen zur Folge. Sie ergeben im Laufe der Zeit immer wieder veränderte Perspektiven auf den jeweiligen Gegenstand, auf die möglichst schnell zu reagieren ist. Zugleich sammeln die Organisationen als Ganze, ihre einzelnen Gruppen und jeder Einzelne Wissen und Selbsterfahrung durch den Umgang mit immer neuen Informationen bzw. mit dem Zwang, sich in Folge des Perspektivenwechsels ständig neu positionieren zu müssen. In den permanenten Veränderungsprozessen ausgesetzten Unternehmen ist daher das ständige Lernen auf unterschiedlichen Ebenen – einerseits in der Akkumulation von Wissen, anderseits in der Gewinnung sozialer Kompetenzen – die grundlegende Voraussetzung für die Bewältigung des digitalen Wandels schlechthin.

Bestehende Organisationen können insofern auch als geschlossene Spiele betrachtet werden, als es dort wie etwa auf und hinter der Bühne, aber auch bei Gruppenspielen hinter dem Computer, zu Auseinandersetzungen etwa um Machtpositionen kommt oder wiederholt Rollenwechsel anstehen. Es gibt Gewinner und Verlierer, es existieren unterschiedliche Formen der Begeisterung, möglicherweise auch der Euphorie, aber immer wieder auch Wut und Ärger. An dieser Stelle zeigen sich Grenzen der Analogiebildung zwischen Games und Unternehmen. Anders als die Begrenzung im Eishockey auf vier Vierteln, im Fußball in der Regel auf 90 Minuten oder dem Schlussakkord bei durchgespielten Games ist die Tätigkeit von Unternehmen auf Dauer angelegt. Um die Metapher des Spiels an dieser Stelle weiter nutzen zu können, wird sie in den folgenden Ausführungen auf die des Theaters übertragen.

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